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河南沈丘农商银行:关于小型商业银行经营转型策略思考
作者:崔少瑞 发布时间:2022-10-27 阅读:808次

金融文化参讯-河南(崔少瑞)近年来,金融危机影响还未完全消退,新冠肺炎疫情突袭而来,我国经济的增长向中低速放缓,经济周期将步入一个快速转型的新常态。小型商业银行的发展与当地经济发展息息相关。经济新常态下,经济运行的新变化对小型商业银行服务实体经济的转型能力、创新能力和风险管控能力都提出了更高要求,需要商业银行顺势而为,积极适应经济发展新变化,探索转型升级路径。同业竞争激烈、民间金融崛起、互联网金融冲击,加之利率市场化运行,金融监管强化,小型商业银行的生存空间不断被压缩,亟需谋求转变,突围重生。笔者结合工作实际,从组织结构与风险防控,强化人力资源管理,调整业务结构,优化成本管控等方面,为小型商业银行经营转型,提供思路参考。


优化组织架构和风险防控体系

一是优化组织架构,变革部门职能定位,积极完善内部管理体系。借鉴同业先进管理模式与经验,优化治理体系和管理制度,提高经营管理的能效。二是完善风险防控体系,加强流程环节风险监控,运用大数据分析,提升风险管理水平。各职能部门要保持良好的信息沟通与配合,着力做好监督和风险把控,部门职能定位虽有所差异,但是在业务传递过程中不能推诿和躲避,避免在细节上出现漏洞造成风险。


强化人力资源管理、优化绩效考核体系和激励措施

随着网络金融发展突飞猛进,金融消费习惯正在转变,小型商业银行经营转型迫在眉睫。2021年“陀螺”评价报告指出,高学历占比、人均人力资本投入与商业银行人均创利水平呈正比。人才的培养和企业的核心竞争力息息相关,建立科学的人力资源管理体系十分必要。要用制度和流程开展人力资源管理,以能力作为衡量岗位的标准,打破条框局限,增强优秀人才对企业的向心力,将真正有能力的员工,放到重要的岗位中去,让其在各自岗位充分发挥才能。


完善绩效考核与激励措施对员工有正向促进作用,透明公平的绩效管理体系应依据整体经营战略和既定目标规划制定,按岗位的不同逐级分解,以岗位职责来确定绩效系数和权重。


调整传统业务结构

从现阶段分析,贷款利息收入仍是小型商业银行最大的收益来源。面对越来越激烈的市场竞争,在经营过程中应重视利差收入,积极创新信贷产品,提升贷款利润空间。小型商业银行多局限于县域,所以应调整营销定位,优化贷款结构,坚持支农支小定位,为中小小企业和城乡居民提供优质的融资服务,进一步分散风险,提升贷款利润增长点。根据中小微企业的发展特点与金融需求特性,探索多样化的抵押方式,在风险可控的前提下,为中小微企业提供持续性的资金支持,为银行拓展高粘性的客群。


优化成本管控,拓展中间业务

在其他成本不变的前提下,仅考虑存款付息成本,小型商业银行存款集中度分布中长期占比较高,并且呈上升趋势,活期存款占比小且流动性高,存款利息支出负担沉重。因此,在经营中应牢固树立成本核算意识,加强成本管控,有针对性吸纳个人储蓄存款和小微企业存款。适当运用协议存款、同业存单、大额存单等产品,综合考量资产端和流动性需求有选择性吸收高成本存款,切实增强存款成本敏感度和询价、议价、定价的能力,逐步摆脱高息揽储的沉疴,优化核心负债结构。


据2021年“陀螺”评价报告显示,全国性商业银行手续费及佣金收入占比平均值为15.01%,城市商业银行为4.25%,城区农村商业银行为1.25%。小型商业银行中间业务产品匮乏,对提高盈利能力的影响甚微。中间业务收入具有成本小、收入稳定、风险低的特点,是优化收入结构,增加利润的有效途径。小型商业银行应效仿股份制商业银行,积极拓展中间业务,增面创收。


小型商业银行在资本规模、成本管控、科技应用、人才培养及数据整合等方面,难以与大中型综合性金融机构竞争高端客户资源。亟需从转变自身经营管理着手,在区域市场寻求突破。从组织结构转变入手,调整部门职能定位,充分发掘小型商业银行县级法人体制机制优势;优化人力资源绩效考核机制,注重对专业壁垒较高的后备人才培养力度;创新信贷产品,寻找新的盈利增长点;从成本管控中节流,从中间业务中挖掘创收途径,从自身经营管理的转变中,在愈演愈烈的市场竞争中保持竞争生机和创新活力。

编辑:曹鑫海 玉丹

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金融作家芳草地
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